Mitt i en global ekonomisk kris med följande massarbetslöshet och nödvändiga fördjupade dialoger om våra samhällens brist på allas lika möjligheter fick jag en otrolig utmaning - att vara VD för en månad på Adecco Group i Sverige. Att vara 25 år gammal, ny i arbetslivet och med en maskinteknisk bakgrund, kom jag kanske in med ett annorlunda perspektiv.
En ständigt ekande fråga inom mig är, hur anpassar man sin ledarroll till sin omvärld? Nu, baserat på ett nära samarbete med världens främsta ledare i en månad, är det äntligen dags att dela med mig av mina insikter.
Vad är en kris?
I grund och botten är egenskaperna hos en kris ett element av överraskning, bristpå information, behov av snabbhet och möjlighet att förändras. Egenskaperna kommer att fungera som vägledare genom denna artikel. Nedan ser du en sammanfattad lista över alla uppgifter.
1. Element av överraskning
Först och främst är överraskningselementet centralt. Denna egenskap är särskilt intressant eftersom den uppstår oavsett orsaken. Man kan säga att överraskningar är plötsliga av naturen, men så är inte fallet. Vi visste om covid-19 i veckor och månader innan det slog men blev förvånade över dess inverkan.
Detsamma gäller mega-trender. Vi vet till exempel att automatisering, AI och maskininlärning kommer att förändra vår värld djupt, men vi kommer ändå att bliförvånade över deras verkliga inverkan.
Som en ledare i kris, acceptera att naivitet är ett mänskligt drag för att sänka tröskeln för att reagera på de verkliga problemen som finns och eliminera skuldspelet.
2. Brist på information
När du faller får du snabbt reda på vad du kan luta dig mot. Detsamma gäller i enkris. Vilka policyer, arbetsprocesser och kommunikationsmetoder som faktiskt fungerar skiljer sig tydligt från dem som inte fungerar. Anteckna de saker som fungerar och inte fungerar vid tiden för denna insikt.
Krisen innehåller en viss mängd kaos och i kaos känner många sig desorienterade, oroliga och upplever hinder för att kunna bidra. Dessa känslor inte produktiva eller hälsosamma för varken individen eller företaget.
Det betyder att en kris kan utlösa en negativ spiral som bara kan stoppas genom att slå i botten eller genom ett handfast ledarskap som fungerar som klippan i stormen att luta sig mot. Därför, för att mildra ytterligare indirekta negativa resultat från krisen, kommunicera ihärdighet och behåll lugnet.
Att vara ihärdig och lugn bemöter dock inte huvudorsaken till desorientering och ångest. Kris leder till förändringar, vilket medför osäkerhet. En oviss framtid skapar rädsla inom alla organisationer och kan leda till paralysering. Tillkännagivandet om en omorganisation kan stoppa en hel organisation.
För att minska osäkerheten och mildra rädslan samtidigt som du håller igång företaget, gå ut och träffa organisationen, var ärlig i en kontinuerlig kommunikation och var modig nog att ta personligt ansvar för att leverera obekväma nyheter. Om inte för företaget, för respekten för den enskilda medarbetaren på mänsklig nivå.
I kaos är information spridd eller till och med obefintlig. Vissa säger att kaoshantering är en oxymoron, men jag håller inte med. Kaos är avsaknaden av tillförlitliga data och omöjligheten att dra slutsatser från den. Kaoshantering är därför datainsamling, konsolidering och sortering.
Som en ledare i kris, samla in data systematiskt. Det kanske inte är användbart direkt, men om du anser att tiden är en faktor i krisen, vilket du bör, kan du ha enstrukturerad databas för att klättra ur krisen när det är läge.
För att hantera både mänskligt obehag och brist på data samtidigt, utveckla tydliga vägar för feedback och behandla varje feedback som en stege ut ur hålet du befinner dig i.
3. Hastighet
Tiden är alltid viktig, men i en kris verkar tiden springa iväg. Vad jag har sett och upplevt är att chefernas scheman fylls med möten rygg i rygg som ger minimalt utrymme för värdeskapande aktiviteter så som att reflektera, analysera och dokumentera var företaget är och vart det är på väg.
Om du bara kan arbeta med dessa aktiviteter på kvällarna och på helgerna kommer du inte att orka genom krisen. Sömn och ledighet är avgörande för att vara en ledare över tid. Avsätt därför tid för eget arbete med värdeskapande aktiviteter.
Genom att avsätta tid kommer du dock inte att kunna delta i alla möten och konsten att prioritera blir plötsligt uppenbar. För att vara smidig som en organisation och att snabbt gå igenom krisen är denna konst avgörande på alla nivåer.
Den distribuerade förmågan att fatta beslut uppmanar ett behov av distribuerat ansvar, vilket i sin tur kräver förtroende för att alla rör sig i samma riktning. För att skapa förtroende för dina anställdas vilja att agera mot samma mål, kommunicera tydligt företagets vision, uppdrag och mål.
Försäljning är kärnan i varje företag men det är skillnad mellan försäljning och attfå kunder. Försäljning skapar värde nu samtidigt som nya kunder ger möjlighet tillframtida försäljning. Tänk på vikten av tid i en kris och prioritera nu över sen. Därför, som ledande i kris, fokusera på att behålla kunder och behandla dem somditt företag är beroende av dem.
Tänk på skillnaden mellan en intern kris (dvs. ditt företag har inte utvecklats i taktmed den miljö det verkar i) och en extern kris (dvs. miljön förändras för alla vilketgör alla företag eftersatta). En extern kris, som den pandemivärld vi verkar i idag,gör det möjligt för företag som var olönsamma före krisen att anpassa sina verksamhets- och affärsmodeller så att de passar in i miljön efter krisen. Kom ihåg att de starkastes överlevnadsspel för alltid kommer att fortsätta. Detta spel är oändligt.
För att komma i form finns det delar av verksamheten som behöver ges upp. Somledare, var stoisk i förståelsen om att saker och ting inte kommer att vara desamma efter krisen. Med den insamlade informationen om vad som fungerar och vad som inte fungerar, förstärk det som ska hållas och ge upp resten.
Det är naivt att tro att denna kris kommer att vara den sista. Eftersom vi alla lever i en ständigt föränderlig värld är nästa kris inte långt borta. För att vara bättre förberedd nästa gång, se till att kontinuerligt extrahera och analysera företagets hälsotillstånd. Implementera och genomdriv en kultur som tillåter och främjar kritisk feedback och ärlig kommunikation. Det måste vara ok att säga "ursäkta mig, men jag förstår inte" i alla typer av möten oavsett vilka som deltar.
Slutligen, och kanske viktigast av allt fram till den artificiella allmänna intelligensens tid, måste vi alla utnyttja vår mänskliga unikhet. Vår förmåga att föreställa oss en ljusare framtid och säga ”det här är den framtid jag vill ha - låt oss skapa den.”
Att göra som en ledare i kris
- Acceptera att naivitet är ett mänskligt drag
- Anteckna de saker som fungerar och inte fungerar
- Kommunicera ihärdighet och behåll lugnet
- Gå ut och träffa organisationen
- Var ärlig i en kontinuerlig kommunikation
- Ta personligt ansvar för att leverera obekväma nyheter
- Samla in data systematiskt
- Utveckla tydliga vägar för feedback
- Avsätt tid för eget arbete med värdeskapande aktiviteter
- Kommunicera tydligt företagets vision, uppdrag och mål
- Fokusera på att behålla kunder och behandla dem som ditt företag beror på dem
- Var stoisk i förståelsen om att saker och ting inte kommer att vara desamma efter krisen
- Förstärk det som ska hållas och ge upp resten
- Kontinuerligt extrahera och analysera företagets hälsotillstånd
- Implementera och genomdriva en kultur som tillåter och främjar kritisk feedback och ärlig kommunikation
- Föreställ dig en ljusare framtid
– William Bergh, CEO for One Month 2020